Introduction

Toutes les œuvres, du plus simple au plus complexe, peuvent être organisées dans l'ordre suivant:

1. la manipulation du papier;
2. travailler avec des matériaux;
3. travailler avec des mécanismes (machines);
4. travailler avec les gens.

Je pense que personne ne prétendra que le travail des managers est le plus difficile. Voici quelques-uns des problèmes qui surviennent quotidiennement dans le processus de gestion des personnes:

• Quelle autorité peut être déléguée?
• Combien de temps faut-il consacrer à la résolution du problème?
• Que pouvez-vous confier à un employé de faire seul et qu'est-ce qui doit être contrôlé?
• Tous les subordonnés doivent-ils être «peignés sous un seul peigne» ou pour chacun «rechercher sa propre clé»?

Il est probable qu'aucune de ces questions ne peut être résolue sans équivoque. Par conséquent, la gestion n'est pas encore une science pure. Un élément de l'art y joue un rôle tout aussi important.

La plupart des gestionnaires ne participent pas au processus de gestion. Et ce n'est pas surprenant. Qui sont-ils, les managers d'aujourd'hui? Surtout d'anciens spécialistes promus à des postes de direction. Quels sont ces meilleurs gestionnaires? Effectuez le travail habituel dans votre domaine professionnel.

Une situation très caractéristique est lorsque le gestionnaire fait le travail le plus difficile pour ses subordonnés et n'a pas assez de temps pour la gestion. La définition des tâches est brève et bien pensée, l'organisation est engagée dans l'organisation du travail et l'interaction des subordonnés de temps en temps, un suivi régulier n'est pas effectué. Cette gestion est appelée "abstraite". Son essence est de minimiser l'intervention opérationnelle du leader dans le travail des subordonnés.

À l'autre extrême - un contrôle trop serré, lorsque le chef «ne laisse pas passer son souffle» à ses subordonnés. Cette méthode de gestion est appelée microgestion. Les employés ne se développent pas, leur initiative est minime: pourquoi faire quelque chose d'original, si presque certainement le manager intervient et fait ses changements et reste souvent insatisfait.

Comme d'habitude, la vérité se situe quelque part entre les deux. Trouver le bon équilibre entre le détachement et l'implication du gestionnaire dans le processus de gestion est dédié au livre de Bruce Tulgan, dont l'idée principale est qu'il n'y a pas beaucoup de gestion, en règle générale, ce n'est pas suffisant.

Pourquoi les gestionnaires ne gèrent-ils pas impliqués?

Gérer vos subordonnés signifie:

• donner des ordres;
• les performances du moniteur;
• Rectifiez des fautes;
• encourager le succès.

Mythe numéro 1 sur l'autonomisation: «Les gens travaillent mieux lorsqu'ils sont laissés seuls et autorisés à se gérer eux-mêmes.» Presque tout le monde fonctionne mieux si un employé plus expérimenté les aide, leur donne des conseils et du soutien.

Mythe numéro 2 sur l'impartialité: «Être impartial signifie traiter tout le monde de manière égale.» Il est injuste de traiter tout le monde de la même manière, quel que soit le comportement des employés. Qu'est-ce que la vraie justice? Faites plus pour certaines personnes et moins pour d'autres en fonction de ce qu'elles méritent des résultats.

Mythe numéro 3 à propos d'un bon gars: "La seule façon d'être fort est d'agir comme un tyran, et je veux être un bon gars." Pourquoi les supérieurs se comportent-ils comme des tyrans? Ils sont négligents dans leurs fonctions, ne savent pas ce qui se passe, ne discutent pas de leur travail avec leurs subordonnés, mais ils aiment prendre des décisions importantes. Lorsqu'une crise survient, ils ne peuvent utiliser que des cris et des punitions.

Faux "bons" donc évitez d'utiliser leur pouvoir pour que les choses ne tournent pas rond. Lorsque cela se produit, ils se transforment en tyrans.Les vrais «bons gars» font tout le nécessaire pour que les subordonnés travaillent avec succès, ils les gèrent constamment.

Mythe numéro 4 sur les conversations difficiles: "Travailler de manière abstraite est le meilleur moyen d'éviter la confrontation avec des subordonnés." Si les conversations avec des subordonnés sont rares, elles conduisent souvent à des conflits. Cela est dû au fait que la conversation n'a lieu qu'après le problème. En parlant constamment, vous éviterez la confrontation.

Mythe numéro 5 sur la bureaucratie: "Les managers ne peuvent pas être forts en raison de facteurs externes: bureaucratie, culture d'entreprise, gestion d'entreprise, ressources limitées." Vous n'avez besoin de la permission de personne pour mener plus souvent des conversations individuelles avec leurs subordonnés au sujet de leur travail, exprimer clairement les attentes, clarifier les objectifs, les règles, les délais et les critères d'évaluation des missions.

Mythe numéro 6 à propos d'un leader né: "Je n'ai pas le talent d'un manager." Comprendre le leadership comme étant complètement «terre à terre», mais néanmoins des aspects importants: fournir des conseils et des conseils, tenir les gens responsables, corriger les erreurs et récompenser le succès.

Mythe numéro 7 à propos du temps: "Il n'y a pas assez de temps pour gérer les gens." Les gestionnaires qui ne veulent pas consacrer de temps à la gestion sont toujours obligés de le faire. Seulement, ils sont engagés dans la gestion des personnes dans des situations où les problèmes se sont accumulés et leur solution est lourde de conflits. Au lieu de cela, contrôlez constamment les gens, alors même de petits problèmes ne s'accumuleront pas.

La gestion des personnes dans le monde réel est très difficile et aucune solution simple n'existe.

La plupart des gens obtiennent le poste de patron non pas parce qu'ils savent bien gérer les gens, mais parce qu'ils font du bon travail.

Le principal facteur affectant la productivité du travail, le moral et la stabilité du personnel est la relation des employés avec leur supérieur immédiat.

Qu'attendent les subordonnés de leur chef? Les travailleurs pauvres recherchent un patron qui gère sans se plonger dans les choses et essaie d'évaluer tout le monde de manière égale. Ils ont besoin d'un patron qui ne sait pas qui, quoi, pourquoi, quand et comment, ne prête pas une attention particulière aux résultats insatisfaisants du travail. Ces employés veulent avoir un patron qui ne leur dit pas quoi et comment faire, et ne formule pas d'objectifs clairs. Ils veulent être laissés seuls, ils veulent se cacher et recevoir le même salaire que tout le monde, peu importe à quel point ils travaillent. Ces employés sont plus avantageux pour les non-cadres. Ils sont attirés par des managers inefficaces ...

Les travailleurs qui savent travailler avec une productivité élevée recherchent un patron fort qui est impliqué dans le processus de travail. Ils ont besoin d'un patron qui expliquera clairement que leur travail et eux sont importants, qu'ils articulent clairement les attentes, leur enseignent les meilleures méthodes, mettent en garde contre les pièges, aident à résoudre les petits problèmes avant qu'ils ne se transforment en grands et les encouragent à faire du bon travail et / ou des heures supplémentaires . Qu'en est-il de la majorité moyenne des travailleurs entre le bien et le mal? Vous recevrez d'eux ce que vous investissez en eux.

Habituez-vous à conduire tous les jours

Beaucoup de supérieurs ne gèrent que lorsqu'il n'est plus possible d'éviter cela; en règle générale, cela est lié à la résolution d'un problème grave. S'il n'y a pas de «cas particulier», il n'y a pas de gestion.

La première personne que vous devez gérer tous les jours est vous-même. Allouez une heure à la direction chaque jour. Rencontrez un subordonné individuel. Parlez de vos attentes, renseignez-vous sur le travail, évaluez les résultats, donnez des conseils et ils n'auront nulle part où se cacher. Si vous organisez une réunion, les subalternes faibles essaieront de s'asseoir dans un coin ...

Gérez les employés au quotidien. S'il y a beaucoup de subordonnés, une hiérarchie de gestion est nécessaire. Présentez et gérez les cadres juniors. Faites attention au développement des compétences en leadership de ces gestionnaires.

De quoi devriez-vous parler? A propos du travail.Préparez-vous pour les réunions. Laissez la gestion quotidienne devenir une habitude.

Apprenez à parler en tant que mentor

Parlez, parlez, parlez du travail. Ne parlez pas de sport, de météo, de divertissement. Concentrez-vous sur ce que font vos subordonnés en ce moment.

Vous n'avez pas besoin de crier "Allez, allez!". N'attendez pas que des problèmes vous guident. Obtenez un travail extraordinaire de la part de gens ordinaires.

Travailler avec chaque personne individuellement

Déterminez quelles pratiques de gestion fonctionnent le mieux pour chaque employé. Utilisez un style de leadership qui convient à l'une des situations suivantes.

• Quelle est la personne avec qui je travaille?
• Pourquoi dois-je gérer cette personne?
• De quoi devrais-je lui parler?
• Comment dois-je parler à mes subordonnés?
• Où dois-je parler avec le personnel?
• Quand dois-je parler à mes subordonnés?

Paysage du leader: créez un tableau où les noms des colonnes verticalement - quoi? comme? Où? quand? - et le nom horizontal du personnel.

Transformez la responsabilité en un processus

Associer les conséquences des actions des subordonnés à une évaluation de la qualité de leur travail. Apprenez à surmonter les difficultés suivantes.

• J'attends quelqu'un ou quelque chose.
• D'autres responsabilités professionnelles m'interfèrent.
• Pendant trop longtemps, j'ai pris le travail médiocre pour acquis.
• Je suis un nouveau manager ou un nouveau membre de l'équipe.
• Certaines personnes que je dois gérer sont mes amis.
• Certains employés ne sont pas directement subordonnés à moi, mais je dois encore les gérer.
• Je gère des personnes qui travaillent dans des domaines dans lesquels je n'ai pas les connaissances ou l'expérience nécessaires.

Rendez la responsabilité réelle.

Dites aux gens quoi et comment faire.

Sans attentes clairement définies, la responsabilité n'a pas de sens. Ne vous sentez pas mal à l'aise car les priorités changent souvent. Si vous vous concentrez sur la tâche, elle sera terminée.

Soyez obsédé par les procédures opérationnelles standard. La meilleure façon de mettre en œuvre les meilleures pratiques est de les transformer en procédures de travail standard. Enseignez les procédures d'utilisation standard.

Rappeler, rappeler, rappeler! ... Chaque tâche a des paramètres: décrivez-les pour que les employés comprennent ce qu'on attend d'eux. La délégation est la véritable autonomisation

Surveillez constamment la productivité des employés

La préparation d'un rapport d'employé dans le cadre de la certification annuelle doit être basée sur une documentation continue de son travail. Gardez des notes très détaillées. Surveillez la qualité du travail en observant des actions spécifiques. Ne vous calmez pas en mesurant ce qui est facile à mesurer. Efforcez-vous de mesurer ce qui est important pour mesurer les performances et la qualité. Documentez la productivité des employés.

Créez votre propre processus simple que vous pouvez suivre (bloc-notes, fichier). Tenez des registres afin qu'ils puissent être présentés à la fois au subordonné et au service de gestion ou des ressources humaines. Montrez aux employés ce que vous enregistrez. Si vous surveillez de très près la productivité des employés, il est peu probable qu'ils échouent.

Résoudre les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent gros

Les confrontations sont le résultat d'une solution tardive du problème. Résolvez un petit problème de travail à la fois. Pour éviter les conflits entre les employés, concentrez-vous sur les processus, pas sur les personnalités. Les problèmes de faible productivité ont trois racines: la capacité, les compétences et le désir.

Une conversation difficile deviendra plus facile si vous:

• indiquer clairement que la réunion vise à discuter d'un problème;
• Signaler que le manque de progrès dans la performance est inacceptable.
• Imaginez les faits que vous avez précédemment documentés;
• énoncer la liste des actions que vous attendez de l'employé;
• indiquer clairement que le subordonné fera face à des conséquences négatives si le problème de mauvaise performance n'est pas résolu.

Renvoyez les employés têtus et peu performants. Pesez si vous voulez leur donner une dernière chance ou non. Si vous résolvez activement les problèmes dès qu'ils surviennent, vous n'aurez peut-être jamais à renvoyer quelqu'un.

Faites plus pour certaines personnes et moins pour d'autres

Expliquez aux gens pourquoi vous en donnez plus que les autres - c'est là que réside la vraie justice. Utilisez l'autorité pour différencier les employés. En échange de répondre à leurs demandes, faites part de vos souhaits.

Commencer aujourd'hui

Tenez compte de la culture de votre lieu de travail. Même si vous ressemblez à un mouton noir dans le rôle d'un gestionnaire impliqué, ne reculez pas. Sois prêt:

• réserver une heure par jour à la direction concernée;
• apprendre à parler comme un mentor;
• créer un paysage managérial;
• planifier des réunions;
• Préparer un système de surveillance des performances.

Annoncez vos plans. Parlez d'abord à votre patron, puis à votre équipe. Il ne reste plus qu'à commencer à gérer ...